Mon approche, concrètement
Face à une situation qui résiste, vous avez peut-être déjà essayé plusieurs approches sans que ça tienne sur la durée. Ou vous construisez quelque chose de nouveau et vous voulez le faire solidement dès le départ. Voici des accompagnements que j’ai réalisés. Vous y reconnaissez-vous ?
Tous les cas présentés ici sont anonymisés : secteurs généralisés, chiffres arrondis, détails identifiants retirés. Ce qui est préservé, c’est la dynamique réelle de chaque situation.
Une équipe divisée et le management qui risque d'aggraver la situation
Conflit d'équipe
La situation
Un conflit entre deux collègues a escaladé jusqu’à impacter tout l’équipe de 10 personnes : des clans se sont formés et des membres ne savaient plus comment naviguer dans cette ambiance dégradée. Les autres équipes ont commencé à ressentir le conflit au point d’impacter la collaboration. Le management avait déjà tenté des interventions directes auprès de certains membres, notamment en renforçant le lien avec une personne clé. Ce rapprochement a créé un questionnement dans l’équipe : est-ce que cette personne devient notre chef ? La prochaine intervention envisagée était frontale, ce qui risquait d’aggraver encore la situation.
Mon intervention
J’ai d’abord travaillé avec les manager pour trouver une manière de participer à la solution sans l’imposer. J’ai pu ensuite présenter le cadre d’intervention à toute l’équipe en insistant bien que la solution viendrait d’eux. Après les entretiens indviduels avec toutes les personnes concernées, j’ai présenté mon diagnostic systémique à l’équipe, au management et aux RH avec des directions possibles pour réparer les liens. Un accompagnement individuel des personnes clés a été mis en place sur plusieurs mois afin de les aider à traverser le conflit sans se trahir afin de recréer une dynamique collaborative.
✅ Des personnes ont créé des ponts entre les deux clans permettant le rapprochement des deux protagonistes
✅ Les deux protagonistes se parlent à nouveau et collaborent, à la surprise du management
✅ Le management a revu sa posture en comprenant comment celle-ci peut prévenir ou encourager un conflit
✅ Le management a maintenant le réflexe de faciliter le dialogue pour faire émerger des solutions en cas de conflit
Trouver l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Coaching individuel
La situation
Une professionnelle cherchait à mieux articuler son travail et sa vie de famille. Sa solution : protéger ses mercredis après-midi. En pratique, ce créneau finissait toujours par absorber les réunions qui débordaient. Son équipe, convaincue de bien faire, lui rappelait régulièrement de le respecter, ce qui ajoutait de la pression sans rien résoudre.
Mon intervention
En explorant sa situation en profondeur, nous avons découvert que l’après-midi libérée allait à contre-courant de qui elle est : elle aime son travail et elle aime s’y investir. Le problème n’était pas dans son agenda, mais dans la permission qu’elle se donnait de fonctionner à sa façon. De plus, son employeur était entièrement aligné avec une certaine flexibilité dans le travail. Nous avons convenu d’essayer une organisation totalement différente pour les mercredis : travailler en pointillé selon les besoins du moment, pour pouvoir être présente aussi bien au travail qu’auprès de ses enfants. L’enjeu était de se sentir légitime dans cette façon de faire, sans avoir à se justifier.
✅ Une organisation des journées en adéquation avec son style de vie et les besoins de son travail
✅ La liberté de fonctionner à son rythme, en toute légitimité
✅ Un équilibre trouvé sans renoncer à ce qu’elle aime dans son travail
Gérer un service de 120 personnes sans manager
Gouvernance partagée
La situation
Le contrat du manager d’un département IT de 120 personnes n’est pas renouvelé. Plutôt que de chercher un remplaçant sans profil adapté disponible, la direction a saisi l’occasion de changer de modèle avec une gouvernance partagée. La structure est créée lors d’un atelier de 2 jours et les domain leads sont choisis parmi les membres de l’organisation. La structure existe sur le papier, reste à la faire vivre.
Mon intervention
Intervenant externe intégré à la gouvernance en tant que coach embarqué, j’ai accompagné la mise en place d’un organe de décision collectif avec l’ensemble des domaines et aidé chaque domain lead à construire sa vision et sa stratégie. Mon accompagnement a amené une séparation formelle entre les prises de décision (réunions de gouvernance), le suivi opérationnel (réunions opérationnelles) et les adaptations de l’organisation (rétrospectives). Les rétrospectives ont permis de faire évoluer les domaines au fil du temps : fusion, création ou suppression selon les priorités réelles.
✅ Des sujets laissés de côté avant cette nouvelle structure ont été pris en main
✅ Le maintien actif de la vision commune a permis des approches bottom-up sur certains sujets
✅ Une organisation capable de traverser une crise budgétaire avec une stratégie partagée par tous les domaines
✅ D’autres départements inspirés qui ont osé remettre en question leur manière de travailler
Une équipe sous pression qui ne livre plus malgré les interventions successives
Approche systémique
La situation
Une équipe de développement accumule les retards. Le management réagit en imposant un reporting régulier et en faisant se succéder les scrum masters pour redresser la situation. Chaque nouveau scrum master arrive avec un plan. Rien ne change. Quand le dernier est renvoyé, la question revient : qui mettre à la place ?
Mon intervention
J’ai proposé une approche différente : ne pas mettre quelqu’un à la place, et annoncer clairement à l’équipe qu’elle allait être laissée tranquille. Cette décision délibérée et expliquée à l’équipe a permis de couper le cycle pression-intervention-échec dans lequel tout le monde était enfermé. L’hypothèse était que la pression elle-même faisait partie du problème.
✅ L’équipe a retrouvé de la sérénité sans qu’on lui demande de le faire
✅ Les premières livraisons sont apparues, sans plan ni reporting supplémentaire
✅ Le management a compris que son mode d’intervention faisait partie du problème
Project manager, product owner et scrum master bloqués dans leur paradigme
Tension inter-rôles
La situation
Une tension entre la project manager d’un côté et le scrum master et le product owner de l’autre sur la manière de gérer un projet avait dégénéré progressivement. Chacun·e tentait de reprendre le contrôle à sa façon : le scrum master imposait la manière de mesurer l’avancement, le product owner écartait la project manager du projet, et celle-ci envoyait chaque semaine un email à toute l’équipe pour obtenir un statut. Chaque tentative renforçait la méfiance des autres. La crise a fini par remonter jusqu’au top management, qui a demandé une intervention pour permettre au projet d’avancer.
Mon intervention
J’ai d’abord rencontré chacun·e individuellement pour comprendre ce qui coinçait. Nous avons clarifié les besoins du projet avec le scrum master et le product owner, aussi bien en termes de contenu qu’organisationnel au niveau de l’équipe. Une proposition de stratégie a alors été présentée à la project manager, en ma présence, pour l’adapter et créer un alignement à 3. Des initiatives concrètes ont été lancées et j’ai créé une réunion bimensuelle avec les 3 personnes pour lancer un dialogue régulier afin de suivre les initiatives et surtout construire une compréhension commune au fil du temps.
✅ Chaque personne a trouvé son rôle et appris à faire de la place aux autres
✅ Chacun·e a le réflexe de donner la parole à la bonne personne selon les sujets
✅ Les besoins sont exprimés et des solutions sont trouvées ensemble pour y répondre
✅ Un plan pour demander un budget supplémentaire a été co-construit et présenté au top management en trio
Un scrum master qui porte tout et une équipe devenue passive
Leadership qui se cherche
La situation
Un scrum master a voulu renverser une tendance dans laquelle il se sentait coincé : il prenait beaucoup de sujets en main et devenait donc indispensable. Il s’impliquait aussi personnellement dans les résultats de ses facilitations au point de devenir trop interventionniste, ce qui empêchait l’équipe de se développer.
Mon intervention
Le travail a porté sur la posture en nous basant sur des cas concrets en cours. Nous avons pu explorer différente manière d’intervenir adaptées à différentes situations, notamment en nous attardant sur ses interactions avec son équipe, mais aussi lors de facilitation d’atelier pour d’autres équipes dans l’organisation.
✅ Le scrum master laisse son équipe s’exprimer plus
✅ Une personne discrète dans l’équipe a commencé à prendre la parole lors des réunions
✅ Un membre senior a naturellement laissé plus de place suite à l’exemple donné par le scrum master
✅ Le scrum master jongle consciemment entre différentes postures selon le contexte
✅ L’équipe prend des décisions sans attendre la validation du scrum master
✅ Le scrum master fait confiance dans les décisions prises par son équipe
Un directeur et ses managers n'arrivent pas à s'aligner
Communication verticale
La situation
Suite à une réorganisation, le directeur IT n’a plus de point de contact régulier avec son département. Des rencontres bilatérales avec quelques managers avaient été tentées, sans créer de canal régulier. Les messages passaient parfois par l’intermédiaire d’un manager, et se dénaturaient en chemin. Résultat : le directeur ne voyait remonter que les urgences, et les managers ne recevaient que des retours négatifs, sans comprendre quelle direction était souhaitée.
Mon intervention
J’ai facilité la mise en place et l’adaptation progressive d’un touchpoint mensuel entre le directeur et les managers. Un premier format a été mis en place et a été ajusté au fil des touchpoints en fonction des retours des deux côtés, jusqu’à trouver la bonne structure. Les managers ont progressivement pris en main l’organisation de ces séances avec deux rôles tournants : une personne pour coordonner la préparation de la réunion et un·e facilitateur·rice du timing pendant le touchpoint. La manière de sélectionner les sujet et de préparer la communication s’est ensuite étendue à la communication vers les employé·es pour garantir une meilleure transparence pour les équipes.
✅ La communication verticale qui circule dans les deux sens d’une seule voix
✅ La relation directeur/managers améliorée grâce à la visibilité des accomplissements
✅ Plus de clarté pour les managers sur les priorités grâce au dialogue restauré avec le directeur
✅ Un apprentissage par les managers sur les manières de communiquer efficacement
Les besoins qui s'accumulent sur 5 produits en parallèle
Équipe qui ne livre plus
La situation
Une équipe IT n’arrive pas à suivre les demandes : les livrables s’accumulent et les priorités se télescopent. En observant de l’intérieur en tant que scrum master, il devient clair que l’équipe ne peut pas jongler avec cinq produits différents en même temps sans organisation adaptée à cette réalité.
Mon intervention
J’ai facilité la co-construction de la solution avec l’équipe et le manager. Trois principes ont très vite émergé : au moins 2 produits par personnes, au moins 2 personnes par produit, et une transparence globale. Un plan d’action a été mis en place en identifiant les écarts aux 3 principes et un tableau kanban global a permis de rendre visible l’ensemble des flux.
✅ Chaque mini-équipe d’un sujet s’est auto-organisé selon ce qui lui convient
✅ Une réunion hebdomadaire commune permet de faire le point sur les flux et de réajuster les priorités
✅ L’équipe a choisi spontanément d’utiliser Scrum quand c’était adapté pour un projet stratégique spécifique
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