Gérer les conflits : comprendre ce qui les nourrit et restaurer les relations

Lorsqu’un conflit éclate dans une équipe, l’un des premiers réflexes est d’intervenir pour calmer les choses. Même si ça marche dans certains cas, il arrive souvent que ça recommence après un temps d’accalmie. Vous avez beau modifier l’organisation de l’équipe pour réduire les contacts entre les personnes impliquées, vous constatez que le problème ressurgit ailleurs, parfois sous une autre forme.

Gérer un conflit, c’est rarement juste régler le problème visible. Il faut comprendre ce qui le maintient en place et essayer de restaurer les relations pour rendre la collaboration à nouveau possible.

Comment les conflits se maintiennent

Des conflits se maintiennent parce que les tentatives pour les résoudre les renforcent malgré nous. Dans un environnement professionnel, on peut observer ce phénomène dans des situations comme :

  • Le ou la manager qui intervient systématiquement pour calmer la situation à chaque tension. L’équipe n’apprend alors jamais à gérer ses désaccords et le conflit revient à la première occasion. Ce qui provoque une nouvelle intervention du management et déforce l’autonomisation de l’équipe.

  • L’évitement mutuel de deux collègues pour ne pas se retrouver dans une situation inconfortable. Chacun·e interprète le silence de l’autre comme de l’hostilité ce qui nourrit la méfiance.

  • Le dialogue de sourds entre deux personnes qui cherchent à convaincre, en multipliant les explications, sans vraiment écouter l’autre. De l’extérieur, ça ressemble à de la collaboration. En réalité, c’est une situation qui renforce la résistance mutuelle et qui peut devenir explosive.

On comprend qu’un conflit est rarement un problème isolé, mais le symptôme d’une dynamique plus large avec éventuellement un déclencheur particulier qui a rendu cette dynamique visible. Pour ne pas se limiter à faire disparaître le symptôme, il peut être utile de s’interroger sur ce qui maintient ce conflit en regardant l’organisation du travail, la clarté des rôles, les processus de décision…

Parfois, le conflit révèle un problème organisationnel plus profond. Dans ce cas, un travail complémentaire d’accompagnement de l’organisation peut être nécessaire pour régler les problèmes systémiques qui nourrissent le conflit.

Les traces que laissent les conflits

Un conflit qui dure laisse des traces au-delà du problème initial. Même si une solution a été apportée, les personnes impliquées peuvent avoir développé de la méfiance ou un sentiment d’injustice. Parfois, des non-dits persistent. L’équipe fonctionne alors en mode dégradé, mettant en danger la capacité de collaboration et de fournir le travail attendu.

C’est pour cette raison que la restauration des relations est un aspect essentiel de la gestion de conflit. Il ne s’agit pas seulement de régler le problème visible, mais aussi de réparer les liens qui ont été endommagés et d’identifier les causes profondes du conflit.

Le travail de restauration se focalise sur la situation actuelle et implique trois niveaux d’analyse et d’intervention : ce que chacun·e vit individuellement, ce qu’il se passe entre les personnes et l’impact sur le collectif.

L’approche restaurative crée l’espace pour que ces trois niveaux puissent être adressés en même temps. Ceci permet d’augmenter les chances d’une résolution durable du conflit et de rétablir une collaboration saine.

Comment je travaille sur les conflits

Mon approche s’inspire des cercles restauratifs, de la négociation basée sur les intérêts et des méthodes de feedback. Je crée un espace collectif de dialogue qui permet de mettre en lumière les dynamiques qui nourrissent le conflit. Cet espace est un endroit privilégié où on dit les choses, on écoute, on joue la transparence sur les enjeux, et on imagine ensemble des solutions possibles jusqu’à arriver à un accord.

En tant que facilitateur, je m’assure que les règles de la session sont respectées, en particulier la répartition équitable de la parole. C’est aussi mon rôle d’accueillir et gérer les moments difficiles ou tendus qui peuvent survenir dans ce type d’espace. Enfin, je crée les conditions pour que les décisions et les solutions puissent émerger du groupe.

Gérer un conflit ne s’improvise pas. Voici les étapes que je suis généralement :

1. La prise de contact avec un·e mandant·e : les ressources humaines, un·e manager, ou directement une personne de l’équipe me contacte. Nous discutons de la situation pour comprendre le contexte et clarifier le mandat.

2. Les entretiens individuels : je rencontre les personnes individuellement, qu’elles aient été impliquées ou en lien avec des personnes concernées par le conflit. Ces entretiens permettent d’évaluer la situation de l’intérieur, comprendre les différentes perspectives, et identifier qui devrait participer à la session collective.

3. La session collective : il s’agit d’une journée en présentiel. Tout le monde doit pouvoir être présent sur place, car les pauses jouent un rôle important dans le processus et c’est là que le travail de compréhension systémique et de restauration émerge.

4. Le suivi : quelques semaines après la session collective, un point de suivi permet de voir comment la situation a évolué et si des ajustements sont nécessaires.

L’objectif : que la collaboration redevienne possible et que l’équipe ou l’organisation apprenne de la situation.

Ce qui fait que ça marche (ou pas)

Trois conditions essentielles

Mandat clair du management : le management doit accepter ce qui émergera du processus.

Présence physique possible : la session collective doit se faire en présentiel. Si une personne est empêchée de se présenter, ça pose un problème pratique.

Transparence sur les enjeux : pour permettre la restauration des relations, je travaille avec le plus de transparence possible, dans la limite de ce qui relève du personnel, du confidentiel ou de ce qui mettrait quelqu’un en danger.

Ce que ce travail ne fait pas

Remplacer les procédures juridiques : une procédure disciplinaire ou légale peut se dérouler en parallèle, mais je n’ai aucun mandat pour l’arrêter ou répondre aux questions sur ses conséquences. La présence d’une personne des ressources humaines et/ou du management permet de faire le lien avec les procédures en cours.

Servir d’outil de persuasion : la facilitation de résolution de conflits n’est pas un moyen de faire passer une décision ou de convaincre une partie. Si l’intervention est instrumentalisée pour servir un agenda caché, ça ne fonctionne pas.

Garantir un type de résultat : je ne peux pas faire de pronostics. Parfois, le résultat est une constatation d’incompatibilité. Parfois, ça débouche sur un départ. Parfois, on est surpris par ce qui émerge. Le but est de remettre une communication en place pour que les choses qui doivent être dites soient dites avec plus de sérénité.

Quand (ne pas) mettre en place un tel dispositif ?

Cette approche demande du temps et de l’énergie, parfois une intervention plus simple est suffisante. En particulier si le conflit est récent et les tentatives de dialogue n’ont pas encore été faites, ou si l’équipe a la capacité de gérer elle-même la situation.

A contrario, il peut être nécessaire d’utiliser ce dispositif dans les situations suivantes :

  • Le conflit dure malgré vos tentatives de résolution
  • Vous êtes partie prenante du conflit, directement ou indirectement
  • La situation nécessite un espace de parole neutre que vous ne pouvez pas garantir
  • Les relations sont trop abîmées pour que le dialogue se fasse sans cadre externe

Pour qui ce travail fait sens

Cette approche convient quand un conflit s’enlise et impacte la collaboration et le travail. Elle demande du temps et un engagement des personnes concernées, mais permet une résolution plus durable.

Si vous êtes leader, RH, ou dans une équipe en conflit qui cherche une sortie, un premier échange permet de voir si cette approche correspond à votre situation.

Parlons de votre situation

Un premier échange permet de clarifier si une intervention externe peut aider.

Parlons de votre conflit

30 minutes pour comprendre votre situation et voir quelle approche serait utile - gratuit et sans engagement